ドラッカーは、『顧客を創造する機能』として、「マーケティング」と「イノベーション」をあげています。 そして、「マーケティングはすべてのビジネスの基礎であり、それゆえビジネスのすべての側面において極めて重要な意味を持つ」と言っています。 つま…

ドラッカーは、 ・既存顧客と潜在顧客は誰なのか？ ・彼らは何を買っているのか？ ・彼らはどこにいるか？ ・何を読み、テレビで何を観るか？ などを知ろうとするとき、経営は正しい方向に向かっていると考えていました。 ちなみに、ドラッカーはテレビを見…

価格は、価値の一部にすぎません。 ですから、価格に表現されていない多くの「質」についても考慮せねばならないことがあります。 たとえば、耐久性、精密性、故障しない、売上げナンバーワン、アフターサービスなどです。 また、機能的な価値だけでなく、高…

名経営者は、彼自身の仕事に価値があるから名経営者なのではなく、社員たちから最高の成果を引き出せるから名経営者なのだそうです。

同じジャンルのモノを出して、「またか」と言われるならマンネリになり、売れる可能性が低くなります。 完全否定しないのは、テレビドラマ『水戸黄門』などのように「大いなるマンネリ」を評価する顧客（ファン）もいるからです。 しかし、「次も楽しみ」と…

遅々として進まない読書。精読とも言います。

経営者が真っ先にやるべき仕事は、自社の事業の本質を見極めることです。 すべてを少しずつやろうとするのは、「多芸は無芸」「器用貧乏」に直結します。 自社のやるべきことが決まれば、本質とは無関係な事柄のすべてが見えてきます。

新規参入者の多くは、「顧客は、なぜ、自社から買わなければならないか？」という質問の答えを準備しなかったために失敗します。 たとえ準備しても、プロダクトアウト的な答えでは、もちろん失敗します。

『ドラッカー先生の教授』（ウィリアム・Ａ・コーン著）によると、 ドラッカー自身は、顧客に問いを投げかけたり、コンサルティングの課題に向き合ったりする際に、業界についての知識や経験をよりどころにしたことはないそうです。 むしろ正反対の姿勢を貫…

企業の生き残りや成長が、業績や成果にかかっている以上、必ず目標を掲げなくてはいけません。 それは、目標だけが努力のベクトル（方向と大きさ）を合わせることができるからです。

顧客は、その商品やサービスが自分にとって、どう役立つのかを知りたいだけです。 顧客に関心があるのは、自分自身の価値観・欲求・現実だけです。 この理由だけからしても、「自社の事業は何か」という問いに答えるには、顧客の現実・状況・行動・期待・価…

中小企業は、小さいだけでなく仕組みも単純です。 したがって、「顧客の要望や環境変化」への対応は機敏にできます。 また、資源（ヒト・モノ・カネ・時間）を重点的に投入することもできます。 この強みを活かさない手はありません。

「自社の事業はどうなるか」という自問自答の狙いは、予測した変化に適応することです。 その狙いは、現存の事業を修正し、より発展させることです。 しかし、それだけでは、単に環境に身を任せるだけのことです。 それだけで満足するのではなく、「自社の事…

正しい答えは、正しい質問からのみ得られるものです。 では、どのような質問が正しい質問なのでしょうか？ それは、「企業とは何か、当社の事業は何か、何であるべきか」という答えを引き出す質問です。 したがって、常に「そもそも」を極める質問を心がけま…

ドラッカーは、「人は成功事例から学ぶほうが重要だ」と言います。 それは、してはならないことを知るよりも、してよいことを知るほうがはるかに重要であり、効率的だからです。

最適化とは、効率よりも効果を重視する考え方です。 効果を重視するとは、利益を生むチャンス、市場を創造するチャンス、既存の商品と市場の性格を変えるチャンスというように、チャンスを重視します。 チャンスを重視する考え方では、「これをもっとうまく…

顧客自身が購入しているものをどう考えるか、どんな「価値」を認めるかによって品質の中身が決まります。 顧客こそ企業の基盤であり、企業を存続させ存在です。 こう考えると、顧客が欠乏し、または必要とするものを提供するために貴社は存在しています。 し…

「わが社の事業は何か、何になるべきか」について定義しておかなければなりません。 それが貴社のビジョン・方向性・努力すべき分野の共通理解をうながし、 ◇何を行なって、何を行なわないか？ ◇何を継続して、何を廃止するか？ ◇どんな商品・市場・流通チャ…

売上がなければ事業は成立しません。 売上は顧客がいなければ発生しません。 したがって、利益を伴う売上をもたらしてくれる顧客を創造することが、企業の目的（存在意義）になります。 つまり、顧客だけが、商品に対して支払う意思を持つことで、投入したコ…

企業にとって第一の機能であるマーケティングが、今日あまりにも多くの企業で行なわれていません。 言葉だけで終わっています。 現状のマーケティングは、販売に関係するすべてのプロセスを意味するにすぎません。 それではまだ販売レベルです。 なぜならば…

イノベーションは成功の確率が低いので、最初からトップの座を狙うものにしなければ、会社全体としての収益性が低くなります。 しかし、必ずしも大きな事業にすることを狙う必要はありません。 そもそもイノベーションが大きな事業になるか、小さな事業に留…

イノベーションは小さくスタートしなければなりません。 大がかりであってはならないし、理想論ではなく具体的なことだけに絞らなければなりません。 それは、初めからうまくいくことは、ほとんどなく、根本的な変更を迫られることが多いからです。 つまり、…

イノベーションは既存事業と同じように、限りあるヒト・モノ・カネ・時間を使って行います。 したがって、選択と集中の法則にのっとり、焦点を絞り単純なものにしなければなりません。 つまり、複数のアイデアの中から１つに集中しなければ、焦点がぼやけて…

イノベーションは、理論的な分析とともに知覚的な認識です。 数値化して分析できるようになってからでは遅すぎます。 変化の兆しを見つけるために、外に出て、見て、聞いて、質問することです。 知覚を使って、市場や顧客・非顧客の期待、価値、ニーズを知る…

まず、機会を分析することから始めなければなりません。 ドラッカーによれば、分析の対象は次の７つです。 ・予期せぬこと・ギャップ・ニーズ・構造変化・人口の変化・認識の変化・新知識の獲得

どのような独自化・差別化も消滅しやすく、かつ、短命です。 したがって、どのようなポジションも確固たるものとは言えません。 業績をあげるノウハウほど、すぐにマネされてしまいます。 つまり、どのような独自化・差別化も一時的な優位性にすぎないと心得…

買い手は自分流に理解しているもの、自分が信じているもの、自分が欲しいモノにもとづき、合理的な判断をします。 問題は、その合理性が売り手と一致しないことです。 たとえば、売り手は経済合理性を重視しがちですが、買い手は情緒・自己表現的な合理性を…

今わかっている状況を前提にした場合、今の事業に新たに参入しますか？ もし、答えが「ノー」なら、「では、いま何をすべきか」と自問しなければなりません。 すぐに止めるか？ もし止められないならどうするか？ もっと調べようではなく、すぐに行動を起こ…

SNSは、「仮想の井戸端会議」だそうです。 だとすると、話題が硬すぎるかな？

すべての企業は、理想とする顧客に到達する流通チャネルも顧客として考えなければなりません。 製造業であれば卸売業・小売業、組み立てメーカー、OEMの受託先が流通チャネルになります。 また、業種を問わずネット販売を選ぶならGoogleが流通チャネルとして…